Ernani Ferrari é consultor-chefe e fundador da Mondo Strategies (www.mondostrategies.com), atua junto a empresas de software de todos os portes e grandes empresas usuárias de sistemas empresariais.
Felizmente para todos que não trabalham com pesquisa e desenvolvimento de métodos de trabalho, existem modelos e referências para os intrincados processos de software. Pelo menos para os mais comuns, como desenvolvimento, testes, suporte a usuários e gestão de projetos. Para este último, o PMI (Project Management Institute, reconhecido pela ANSI) presenteia o mercado com o PMBOK Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge, ou, em português, Corpo do Conhecimento em Gerência de Projetos). Os materiais oferecidos são ótimos. E os recursos de capacitação, apoiados por um processo de certificação, trazem um valor adicional, atestando que o profissional dominou determinados conceitos e técnicas. Este, uma vez aprovado, recebe o elegante certificado de PMP (Project Management Professional). O mercado certamente agradece ao PMI e a todos os que contribuíram e contribuem para a evolução dessa base de conhecimento.
Visto o lado positivo, não se pode deixar de observar também os aspectos negativos dessa tendência. Como tenho visto em mais de 20 anos de atuação com o ciclo do software, modismos vêm e vão, ainda que, na maioria das vezes, deixando algum legado – naturalmente, menor que a empolgação do auge da festa. Estamos vivendo o modismo da gestão de projetos. Nunca antes tanto se falou do assunto; cursos, livros e empresas de consultoria e certificação se proliferam rapidamente, oferecendo a oportunidade a profissionais e empresas de ter contato com melhores abordagens e métodos para a gestão do que é o coração dos serviços e do desenvolvimento de software – os projetos. E essa enxurrada de informação, sem a vivência e a experiência prática, traz em seu bojo uma expectativa inflada – a de que é possível formar um gerente de projetos em sala de aula.
Empresas são organismos vivos, altamente complexos em razão da interação entre pessoas, ferramentas, procedimentos, comunicação, políticas, cultura, equipamentos, tecnologia, regulamentações, investidores, concorrentes, clientes e tantos outros fatores. Assim como um médico estuda cinco anos a teoria e, depois, se submete a um ano de estudos práticos para obter seu diploma, e a mais dois anos de residência para se especializar em uma área de atuação, não se deve esperar que um gerente de projetos saia da sala de aula ou de seu período de aulas virtuais, ainda que com seu certificado de PMP ou similar, pronto para conduzir projetos complexos com eficiência.
E é exatamente essa eficiência que tem sido perdida de vista com a euforia do tópico gestão de projetos e seus derivados – gerente de projetos, gestão de portfólio, PMO (Project Management Office), entre outros tantos. Como não há projetos exatamente iguais, a comparação entre projetos é difícil e, portanto, também a avaliação da atuação de um gerente de projetos se torna subjetiva. Assim, a mensuração precisa do valor agregado a um projeto, por parte de um gerente de projetos, é impraticável. Contudo, em software, tratando-se de projetos e contextos de maior complexidade e equipes de capacitação mediana (típicas de cerca de 95% dos projetos de software, nos quais apenas uma minoria dos recursos são realmente experientes), posso afirmar, com base nas centenas de projetos de desenvolvimento e implantação de software de que participei, de todos os portes e das mais variadas complexidades e naturezas, que a performance de um gerente de projetos pode promover tanto o aumento quanto a redução da produtividade de toda uma equipe de projetos em até assustadores 50%.
Não há como não advogar em favor da gestão de projetos para o desenvolvimento ou a implantação de software. Nesse sentido, é importante esclarecer que a justificativa mais comum das empresas para não contratar ou desenvolver internamente gerentes de projetos – a saber, “gerentes de projetos custam caro” – é desprovida da visão do contexto, da dinâmica e dos impactos imediatos da figura do gestor de projetos sobre o trabalho de uma equipe. Esse gestor, além de cuidar de todos os aspectos que outros membros de um time de projeto normalmente não cuidarão adequadamente, como planejamento, controle, análise de riscos, acompanhamento financeiro, busca de recursos, coordenação e comunicação, também contribuirá de forma decisiva para o que há de mais básico para uma equipe de projetos – permitir que seus componentes efetivamente trabalhem! Como? Simplesmente evitando que tenham que despender seu tempo produtivo em contatos e coordenações entre os membros da equipe, em documentos e comunicados redundantes ou, ainda, sofrer com um dos principais vilões dos processos de execução e concentração mental: as interrupções. Conforme pesquisas, uma só dessas vilãs aumenta o tempo de uma tarefa mental em 25%, em média.
Os requisitos para esses grandes benefícios, contudo, não são poucos. Enquanto métodos aplicados sozinhos já ajudarão uma equipe de projetos a alcançar seus objetivos, os resultados maiores estão mais longe das mãos do inexperiente. Para resultados expressivos, o conhecimento e a vivência nos processos, nos ambientes e no negócio em questão são fundamentais. O gerente de projetos precisa fazer mais que apenas criar cronogramas e planos, conduzir reuniões e gerar status reports (relatórios de acompanhamento). Ele precisa efetivamente promover análises e ideias que proporcionarão maior qualidade dos produtos do projeto, menores riscos, prazos de entrega reduzidos e economia de todo tipo de recurso envolvido – humano, financeiro e material. E, para isso, além dos fundamentais conceitos e técnicas para gestão de projetos, o gerente de projetos precisa também:
- conhecer as pessoas da equipe de projeto e entender como atuam em conjunto. Caso esteja atuando com recursos até então desconhecidos, apenas a vivência e a habilidade pessoal lhe permitirão identificar estes aspectos rapidamente;
- conhecer a organização (ou organizações, se estiver envolvido com clientes, fornecedores ou parceiros) – tanto a formal (publicada), quanto a informal (definida por influenciadores, elos pessoais, interesses individuais, valores, comprometimentos específicos, etc.). Apenas esse conhecimento lhe permitirá vislumbrar oportunidades não aparentes, como a de solicitar a um vendedor, que foi o idealizador de um produto há anos, que trabalhe num sábado para realizar, em poucas horas, o que um analista levaria dias – ainda que, para isto, seja necessário oferecer-lhe um jantar requintado, com flores e champagne, como agradecimento à sua prejudicada esposa (e os desavisados perguntarão: “mas pagar jantar vale em um projeto?” Bem, quem disse que não? Certamente economizar tempo e recursos vale);
- conhecer o produto, a tecnologia e o negócio a que se aplicam. Similarmente, só isso lhe permitirá vislumbrar certas oportunidades e dificuldades, além de apoiar-lhe na adequada comunicação com a equipe técnica e usuários;
- conhecer o contexto do negócio de sua própria empresa. A identificação de riscos, oportunidades e impactos no ciclo de vida do software, na imagem da empresa e no contexto de negócios da organização somente será possível para quem teve a oportunidade de vivenciar e compreender a empresa, obtendo uma visão holística de seu funcionamento; e
- mais objetivamente, conhecer a fundo o processo e as metodologias em si, segundo os quais o desenvolvimento ou a implantação do software será conduzido.
Podemos, portanto, extrair três lições simples. A primeira: reduzir o orçamento de um projeto eliminando ou reduzindo o esforço para sua gestão inevitavelmente acarretará aumento dos custos totais do projeto em seu ciclo de vida. A segunda: o gerente de projetos não apenas se paga, mas também ajuda a garantir e promover a qualidade do projeto, reduzir seu tempo, maximizar seus recursos e melhorar a comunicação. A terceira: apenas um título não lhe basta.
Assessoria de Imprensa Mondo Strategies. Jornalista responsável: Guilherme Diefenthaeler (reg. prof. 6207/RS). Tel. (47) 3025-5999.