[Resenha dos estudantes de Jornalismo Charles França e Luísa Desiderá sobre o case de comunicação da empresa Holcim, intitulado "A mudança da marca como oportunidade de formação de uma cultura corporativa" e presente em antologia publicada pela Aberje. O relato é de autoria de Angélica Rotondaro e Francisco Milani]
A Holcim já havia passado por três mudanças de marca corporativa: foi Ipanema, Ciminas e Holdercim. Quando estava prestes a assumir seu nome atual, notou a necessidade de desenvolver uma campanha que esitmulasse os funcionários a se senbtir parte de uma grande corporação e, com isso, pensar e agir segundo as diretrizes que passariam a nortear o grupo.
Segunda maior produtora mundial de materiais de construção, a empresa é geograficamente dispersa, pois incorporou, ao longo do tempo, outras companhias que atuavam em segmentos diferentes. Na comunicação, o principal problema dessa segmentação foi percebido pela necessidade de diferenciar linguagem e ferramentas, dependendo do público com o qual estivesse se comunicando na ocasião.
Em 2001, começou o processo de mudança da marca no país. Assim, as áreas de comunicação e recursos humanos aproveitaram para “alavancar os processos de comunicação interna na empresa e melhorar os fluxos de comunicação em todas as operações” (p. 68). Era preciso fazer com que a nova marca – Holcim – fosse reconhecida junto aos funcionários, afinal muitos cresceram profissionalmente sob uma marca que agora iria “desaparecer”. Outro desafio foi conscientizar toda a corporação de que “mudança” não significa sempre que algo ruim está para acontecer – contudo, o texto não diz se diretores, gestores, líderes ou demais funcionários foram demitidos com essa reestruturação.
A solução foi transformar os funcionários em “embaixadores”: por meio de uma campanha corporativa de treinamentos e divulgação: eles levariam o novo nome da companhia e seus valores tanto para os colegas quanto para a comunidade onde vivem, da mesma forma que junto a fornecedores e prestadores de serviços.
Outra medida foi criar uma identidade visual única: as fábricas Ciminas, Barroso e Paraíso dispunham de imagens próprias e distintas umas das outras. Com a fusão, todas passaram a ser uma só empresa. E, assim, todos os funcionários foram vinculados à Holcim.
A campanha desenvolvida estava ancorada no triângulo “Segurança – Desempenho – Entusiasmo”. Mas era preciso um tema no qual encaixá-lo. Por coincidência, 2002 era ano de Copa do Mundo. O tema escolhido foi “Nós somos camisa 10″. Como o Brasil ganhou o título de pentacampeão, as ações ganharam contundência. Foram criadas as seguintes peças: kit do funcionário (folheto explicativo, camisa, boné, caneca, post-it e caneta), vídeo para o dia 1 da mudança da marca (para que todos recebessem as mesmas mensagens), eventos de lançamento da campanha (em diferentes dias, com diferentes formatos), eleição dos uniformes (participação dos funcionários na elaboração) e informativos (eletrônicos e na revista interna, a Painel, contando ainda com concurso de nomes para o informativo).
Ponto importante também foi a comunicação com a imprensa. Foram enviados releases que resultaram em matérias jornalísticas, geralmente em eículos das cidades onde havia fábricas da Holcim. Habitualmente, a empresa só anunciava em revistas técnicas, especializadas. Para a ocasião, sete anúncios foram fechados com a Revista Exame.
Durante o período de transição, iniciado em 2001, foi criado – e divulgado na imprensa, claro – o Instituto Holcim, responsável pelos projetos sociais da empresa, cujo foco nesse âmbito cai sobre o voluntariado.
Entretanto, outro desafio se apresentou: era preciso “manter o envolvimento e o entusiasmo gerados durante o processo de implantação e lançamento” (p. 73). Como a companhia mantém uma média de 40 horas de treinamento anual por pessoa, a solução “foi a formação de um processo sistemático de educação e difusão das crenças e valores da Holcim” (p. 74), tarefa cumprida pelo programa Diálogo, existente desde 1998, que funciona como “canal de comunicação e avaliação do funcionário (…) junto à diretoria da empresa” (p. 74).
Hoje, Angélica Rotondaro e Francisco Milani acreditam que há “uma cultura corporativa mais homogênea” (p. 74). Entretanto, ainda precisam descobrir algo imprescindível para a avaliação de seu próprio desempenho: dois anos depois de encerrada, a campanha funcionou?